Quando in una S.r.l. di famiglia entra un socio esterno
- Avv Aldo Lucarelli
- 2 minuti fa
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Quando in una S.r.l. di famiglia entra un socio esterno il capitale cambia, ma soprattutto cambia la governance
L’ingresso di un socio esterno in un’azienda familiare può rappresentare un passaggio decisivo: nuove risorse finanziarie, competenze manageriali, relazioni commerciali e una maggiore capacità di crescita.
Ma può anche diventare l’origine di conflitti profondi se, prima dell’ingresso, non vengono definite con precisione le regole con cui l’impresa sarà gestita.
Il vero tema, infatti, non è soltanto quanto capitale cedere al nuovo socio, ma quali poteri attribuirgli, quali decisioni potranno essere prese autonomamente dalla famiglia e quali, invece, richiederanno il suo consenso.
In una S.r.l. questo aspetto assume particolare importanza perché la struttura societaria offre una notevole flessibilità: lo statuto può disciplinare differenti forme di amministrazione e può attribuire a singoli soci particolari diritti relativi alla gestione o alla distribuzione degli utili.
Per questo motivo l’ingresso del socio esterno dovrebbe essere affrontato come una vera e propria operazione di ridisegno della governance aziendale.
il nuovo socio è finanziario o industriale?
Non tutti i soci esterni hanno lo stesso ruolo.
Un investitore finanziario potrebbe essere interessato soprattutto alla crescita del valore dell’impresa, alla distribuzione dei dividendi e alla possibilità di uscire dall’investimento entro un determinato periodo.
Un socio industriale, invece, potrebbe voler partecipare direttamente alle decisioni strategiche, contribuire con competenze manageriali, tecnologia, clienti oppure canali commerciali.
Occorre quindi chiarire fin dall’inizio alcune questioni fondamentali come quale percentuale acquisirà e se entrerà anche nella gestione.
Rinviare queste discussioni significa semplicemente spostare il problema nel futuro, quando probabilmente sarà molto più difficile risolverlo.
Statuto e accordi parasociali devono lavorare insieme
Uno degli errori più frequenti è pensare che sia sufficiente firmare un accordo tra i soci.
In realtà ad avviso di chi scrive bisogna distinguere due livelli.
Lo statuto contiene le regole societarie e rappresenta il primo strumento attraverso il quale costruire l’assetto organizzativo della S.r.l.
Proprio per la flessibilità del modello, ogni buon Notaio sottolinea l’importanza di predisporre correttamente lo statuto, che può disciplinare in maniera stabile il funzionamento della società.
Gli accordi parasociali, di carattere privatistico, invece, possono disciplinare in modo più dettagliato gli impegni assunti reciprocamente dai soci.
L’ingresso del socio esterno non dovrebbe mai essere considerato soltanto un’operazione finanziaria.
In una società familiare è, prima di tutto, un cambiamento degli equilibri di potere.
Il punto fondamentale è quindi stabilire cosa debba essere inserito nello statuto e cosa possa essere regolato attraverso accordi separati.
Alcune regole essenziali di governance meritano normalmente una valutazione statutaria; altre, più legate ai rapporti economici e agli impegni reciproci tra determinati soci, possono trovare spazio nel patto parasociale.
La progettazione deve essere coordinata.
Chi gestisce l’azienda dopo l’ingresso del nuovo socio?
Questo è spesso il vero nodo dell’operazione.
Immaginiamo una società gestita da vent’anni da due membri della famiglia. Arriva un investitore che acquista il 30%.
La famiglia potrebbe voler continuare a gestire autonomamente l’attività quotidiana. Il nuovo socio, però, difficilmente accetterà di investire una somma significativa senza avere qualche forma di controllo sulle decisioni più importanti.
Una soluzione equilibrata consiste nel distinguere gestione ordinaria e decisioni strategiche.
L’attività corrente può continuare a essere affidata agli amministratori espressione della famiglia, attraverso deleghe sufficientemente ampie.
Per determinate operazioni, invece, può essere previsto un meccanismo rafforzato.
Ad esempio acquisti o vendite di immobili o gli investimenti superiori a una determinata soglia.
La legge consente alla S.r.l. un’organizzazione dell’amministrazione particolarmente flessibile, prevedendo amministratore unico, consiglio di amministrazione oppure, nei limiti consentiti, sistemi di amministrazione congiuntiva o disgiuntiva.
Questo consente di costruire una governance realmente adeguata alla nuova compagine sociale.
Esiste però il Il problema delle “materie riservate
Nelle operazioni con investitori esterni compaiono frequentemente le cosiddette reserved matters, ovvero operazioni che non possono essere realizzate senza determinate maggioranze o senza il consenso del socio investitore.
Sono uno strumento utile, ma devono essere progettate con attenzione
Ove le materie riservate sono troppo poche, il socio esterno potrebbe sentirsi privo di reale tutela.
Se sono troppe, invece, il rischio è trasformare il socio di minoranza in un soggetto capace di bloccare continuamente la gestione.
Un buon accordo parasociale non serve a dare a qualcuno il controllo dell’impresa. Serve a stabilire in anticipo dove termina l’autonomia di un socio e dove comincia il diritto di tutela dell’altro.
Occorre soprattutto evitare che decisioni operative quotidiane richiedano continuamente autorizzazioni.
La distinzione dovrebbe essere chiara: autonomia manageriale sull’ordinario, condivisione sulle decisioni straordinarie.
Consiglio di amministrazione: attenzione agli
equilibri
Con l’ingresso di un socio esterno può diventare opportuno passare dall’amministratore unico a un consiglio di amministrazione.
Una struttura possibile potrebbe essere, ad esempio, composta da cinque membri:
tre indicati dalla famiglia, uno dal socio esterno e un quinto componente indipendente condiviso.
Non esiste naturalmente una struttura valida per tutte le imprese.
Ciò che conta è evitare configurazioni capaci di produrre paralisi.
Il problema dello stallo decisionale, soprattutto nelle società con equilibri paritetici, è molto concreto. Anche un recente studio del Consiglio Nazionale del Notariato ha esaminato diversi strumenti statutari e parasociali utilizzabili per affrontare situazioni di deadlock nell’organo amministrativo.
Una governance ben costruita deve quindi stabilire cosa accade quando gli amministratori non riescono a raggiungere una decisione.
La clausola che tutti dimenticano: cosa succede se non siamo più d’accordo?
Quando il socio entra, generalmente tutti guardano alla crescita.
Pochi discutono seriamente dell’uscita.
Eppure proprio questo è uno dei punti più
importanti degli accordi tra soci.
Occorre disciplinare almeno:
Prelazione. Se un socio vuole vendere, gli altri soci possono avere diritto ad acquistare per primi.
Gradimento. L’ingresso di un nuovo soggetto nel capitale può essere subordinato a determinate condizioni.
Tag along. Se il socio di maggioranza vende, il socio di minoranza può avere diritto a vendere alle stesse condizioni.
Drag along. In determinate circostanze, chi vende una partecipazione qualificata può avere diritto di coinvolgere nella vendita anche gli altri soci, secondo condizioni previamente definite.
Meccanismi di deadlock. Devono stabilire cosa accade quando una decisione strategica essenziale rimane bloccata.
Valutazione delle quote. È opportuno stabilire fin dall’inizio come determinare il valore della partecipazione in determinate ipotesi di uscita.
Il momento migliore per stabilire come separarsi è quando i soci stanno ancora andando perfettamente d’accordo. Quando nasce il conflitto, ogni clausola diventa molto più difficile da negoziare.
Anche la famiglia deve cambiare metodo
L’ingresso di un socio esterno richiede spesso un cambiamento culturale.
Molte aziende familiari funzionano attraverso processi decisionali informali: telefonate, conversazioni tra fratelli, riunioni improvvisate, decisioni assunte sulla base di rapporti personali consolidati.
Con un socio esterno questo modello difficilmente può continuare nello stesso modo.
Servono una maggiore formalizzazione e una migliore qualità dell’informazione.
Budget annuale, business plan, reporting economico-finanziario, verbali delle decisioni, indicatori di performance e procedure autorizzative diventano elementi fondamentali.
Non si tratta di burocratizzare l’impresa.
Al contrario, significa consentire alla famiglia di continuare a guidarla senza trasformare ogni decisione in una discussione tra soci.
Un principio fondamentale: proprietà e gestione non sono la stessa cosa
Il socio esterno acquisisce una parte della società, ma questo non significa necessariamente che debba amministrare direttamente l’impresa.
Allo stesso modo, detenere la maggioranza del capitale non significa che ogni decisione debba essere presa informalmente dalla famiglia.
La governance migliore è quella che separa chiaramente tre livelli:
1) proprietà, dove vengono tutelati i diritti dei soci;
2) governance, dove vengono prese le principali decisioni strategiche;
3) management, che deve poter gestire l’attività operativa con sufficiente autonomia.
Quando questi tre livelli vengono confusi, il rischio di conflitto aumenta rapidamente.
Allora cosa fare prima dell’ingresso del socio?
Prima di firmare l’ingresso di un investitore in una S.r.l. familiare, è opportuno svolgere una vera e propria revisione della governance.
Il percorso dovrebbe partire da cinque domande.
1. Chi comanderà operativamente?
Definire amministratori, deleghe, limiti e responsabilità.
2. Quali decisioni richiederanno il consenso del nuovo socio?
Predisporre un elenco limitato e preciso delle materie strategiche riservate.
3. Quali diritti avrà ciascun socio?
Valutare statuto, eventuali diritti particolari, maggioranze e composizione degli organi societari.
4. Cosa accadrà in caso di conflitto?
Prevedere procedure di escalation e meccanismi per risolvere eventuali situazioni di stallo.
5. Come potrà uscire ciascun socio?
Regolare trasferimenti delle quote, prelazione, tag along, drag along e criteri di valorizzazione.
L’obiettivo non deve essere scrivere il maggior numero possibile di clausole.
Deve essere costruire un sistema nel quale la famiglia possa continuare a fare impresa, il nuovo socio possa proteggere il proprio investimento e l’azienda possa prendere decisioni senza rimanere ostaggio dei rapporti tra i soci.
Perché quando entra un socio esterno, la vera domanda non è soltanto “quanto vale la sua quota?”.
La domanda decisiva è un’altra:
da domani, chi decide cosa?
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Studio Legale Angelini Lucarelli
Diritto Societario
Avv Aldo Lucarelli
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